昨天晚上與管理者討論了中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的六大關(guān)鍵階段：


第一階段：成長(zhǎng)危機(jī)，一般指創(chuàng)業(yè)階段，起步就要規(guī)范化操作，建立規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)和功能職能定位。


第二階段：領(lǐng)導(dǎo)能力危機(jī)，指創(chuàng)業(yè)獲得第一桶金和資本后，需要繼續(xù)發(fā)展，當(dāng)初一起打天下的兄弟被提升到一些高職位，但是他們的能力有限，不能達(dá)到高職位的要求。這需要企業(yè)建立績(jī)效文化以及管理層的退出機(jī)制。


第三階段：戰(zhàn)略危機(jī)，表現(xiàn)為企業(yè)停止增長(zhǎng)了，這時(shí)需要明確中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，解決專(zhuān)業(yè)化還是多元化發(fā)展問(wèn)題。


第四階段：控制危機(jī)，表現(xiàn)為銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)率明顯高于利潤(rùn)增長(zhǎng)率。要解決集權(quán)還是分權(quán)管理的問(wèn)題。應(yīng)對(duì)策略：確立新戰(zhàn)略導(dǎo)向，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，強(qiáng)化財(cái)務(wù)和人事管理，強(qiáng)化資源管理。


第五階段：?jiǎn)适C(jī)，征兆：企業(yè)一把手需要退休時(shí)，發(fā)現(xiàn)無(wú)接班人，無(wú)核心團(tuán)隊(duì)。應(yīng)對(duì)策略：強(qiáng)化創(chuàng)新理念，建設(shè)具有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化，并培養(yǎng)核心團(tuán)隊(duì)。


第六階段：可持續(xù)增長(zhǎng)危機(jī)，應(yīng)對(duì)策略：內(nèi)部建立比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)/核心競(jìng)爭(zhēng)力，外部創(chuàng)建品牌，設(shè)立高管層的退出機(jī)制，并做到管理的不斷精細(xì)化。建立ERP管理系統(tǒng)。


一個(gè)人企業(yè)做多大，取決于你能駕御多少高人。一定要有退出機(jī)制，不是心血來(lái)潮，而是靠制度。聯(lián)想柳傳志說(shuō)，他只做三件事：定戰(zhàn)略，建班子，帶隊(duì)伍。


公司的集/分權(quán)取決于戰(zhàn)略模式。專(zhuān)業(yè)化發(fā)展企業(yè)一般采取集權(quán)管理，多元化企業(yè)一般采取分權(quán)管理。設(shè)立事業(yè)部和分公司采用集權(quán)管理，他們沒(méi)有執(zhí)照，單獨(dú)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)采用收支兩條線，總公司控制收入，所有收入打入總公司的賬戶(hù)，分公司，事業(yè)部的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人以及總經(jīng)理以上人員由總部選派，或負(fù)責(zé)薪酬晉升。分公司/事業(yè)部定期到總總司報(bào)銷(xiāo)支出費(fèi)用。多元化發(fā)展企業(yè)可用分權(quán)管理模式，子公司是立法人代表，總子公司財(cái)務(wù)獨(dú)立核算，子公司需要上稅，同時(shí)總司的稅收基數(shù)覆蓋子公司的財(cái)務(wù)收入。





總結(jié)民營(yíng)企業(yè)：


戰(zhàn)略缺失---- 找不著方向；


制度平臺(tái)缺失----- 執(zhí)行力缺失，績(jī)效平臺(tái)的缺失；


制度化管理喪失 ----大部分的逆淘汰現(xiàn)象，弱者淘汰強(qiáng)者，都是因?yàn)闆](méi)有公平的績(jī)效平臺(tái)。





摩托羅拉有很好的績(jī)效平臺(tái)，在招收員工時(shí)，會(huì)承諾他們不能保證終身工作，但是可以培養(yǎng)你終身就業(yè)的能力。終身就業(yè)的能力比終身工作更重要。